高晖公司成立快十年了，十年来在这个市场上其他企业所面临的形势我们一样面临，其他企业遇到的困难、机遇也一样不少的被我们遇到。这就是市场经济的公平原则，也是市场经济的魅力所在！但是，一些企业克服了他们面对困难、抓住了遇到的机遇，企业也正在健康的发展。因此，不应该将我们的困境归因于外部因素。

      回顾我们公司走过的十年，我们也曾经辉煌过，公司的业绩也维持了相当长时间的增长。但是，我们忽略了一个让我们无法接受、但又不得不接受的事实，那就是在那段时间正是中国和全球经济高速增长期，也就是说我们的业绩增长中绝大部分是机会型增长、而非能力型增长。机会型增长的典型特征就是强烈依赖于外部形势，于是随着08年的全球金融危机开始，我们的业绩也开始滑坡。

      得益于外部环境带动企业发展本身也是一件好事，但是如果把这种机会型增长看成是自身能力所致就会严重影响企业的持续发展。由于这种错觉，我们在经营管理中变得非常自大，甚至“自恋”。这种自大导致我们的干部队伍不愿意接受外界各种新的信息、墨守成规。

      一个依靠能力增长的企业会居安思危，在依靠当时的核心业务和盈利模式时，放眼市场去寻找和抓住下一个新的核心业务、发展新的盈利模式，根据外部环境的变化，实时转移自己的核心业务、形成新的盈利模式。而我们不仅在辉煌时没有去发展新的市场和业务，甚至在今天还有人认为我们可以以量取胜的“量化产生利润”想法。

      基于上述分析，我们清楚地看到高晖的问题之所在。如果要摆脱目前的困境，必须改变我们的业务结构、形成新的盈利模式；改变我们的陈旧观念和组织架构，以全新的模式寻找我们的出路。这就是大家经常听到的“转型”。

      那么，高晖应该如何转型呢？笔者认为高晖也必须同其他转型成功的企业一样，进行战略和管理两个层面的转型。

 

一、什么是战略转型

      高晖的战略转型有三个方面的内容：

      1、通过逐步发展新的业务范围，形成比现在更有生命力的盈利模式；

      2、通过研究新业务范围的环境、竞争对手（即SWOT分析）确定我们的竞争策略；

      3、根据竞争策略，改革公司的财务、人力资源、业务流程等管理模式。

      在这三个要点中，第一点尤为重要，是我们战略转型的切入点，也是成败的关键点。做好这一点，除了我们要在市场中积极寻找机会外，更大的困难将来自我们内部。要使我们的管理团队、尤其是核心团队清楚认识到我们目前的业务结构只能维持企业生存、而无法使企业发展；现在的业务范围可以使企业做大、但无法做强！那么如何才能使企业强大呢？南宋大才子朱熹的“半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊；问渠那得清如许？为有源头活水来。”应该是最好的答案！我们只有不断创新，引入新业务、新技术才能使企业永远立于不败之地。

二、怎样进行管理转型

      高晖现在的管理结构和职责划分在一定程度上是不完善的。具体体现在这么几个方面：

      1、机构设置不尽合理，机构的职能职责不够清晰，主要表现在一方面对接不完全、另一方面又有部分互相重叠。由于责任对接不完全，造成管理上的空白，问题无人处理、责任无人负责等等；职责的重叠实际上是管理职责划分的指导思想错误造成的，违背了现代管理的责任一对一原则，造成同一问题的多头管理，责任的多部门负责，这种管理的设计者原以为可以使问题解决得更快，但是事与愿违的是最后谁也不负责，踢皮球和扯皮现象经常发生，更有甚者相关部门和责任人以作弊的方式隐瞒问题。

      2、生产单位划分规模过小。由此造成生产单位负责人岗位的工资收入偏低，既影响该岗位员工的积极性，又造成该岗位的人才引进没有竞争力。

      3、给各部门授权不够，没有发挥各部门管理层应该发挥的作用。由此造成应变速度慢等。

      4、目标不明确。许多部门不知道公司的目标，个人不知道本部门的目标。团队意识弱，一个部门的每个员工都不错，但是无法形成合力，因而出现强势的员工却组成弱势的部门。所有这些都会影响公司的战略转型，我们必须在一个较短时间内改变这种现状，以保证公司的战略转型。

      我们必须根据新形势改善我们管理方面的缺陷，减少和合并部分生产单位与职能部门，使基层发挥其应该发挥的作用，让后勤和非生产单位履行起应尽的职责。在全公司范围内实现目标管理，引入竞争机制、创造竞争条件和氛围。